как за 5 шагов разгрузить владельца бизнеса от операционки, чтобы компания при этом не развалилась
Автор: Эмиль Мустафин
как за 5 шагов разгрузить владельца бизнеса от операционки, чтобы компания при этом не развалилась
Автор: Эмиль Мустафин
!
В видео краткая выжимка информации из статьи. Посмотрите его или прочитайте статью — как вам удобно.
В этой статье я расскажу, как с помощью простых шагов владельцу бизнеса добавить в бизнес системности и выйти из оперативного управления без потерь.
Инструкция идеально подходят владельцам малого и среднего бизнеса, которые активно растут и не намерены останавливаться. Но при этом понимают, что слишком много в компании зависит от них: стратегия, координация, проверка выполнения задач и иногда даже доделывание за сотрудниками. В таком режиме рост компании превращается в настоящее испытание для владельца.
Ниже я подробно разобрал каждый шаг и то, как вы можете внедрить их в свой бизнес. Но для начала предлагаю познакомиться поближе. Мне важно, чтобы вы понимали, на какой опыт я опираюсь.
Инструкция идеально подходят владельцам малого и среднего бизнеса, которые активно растут и не намерены останавливаться. Но при этом понимают, что слишком много в компании зависит от них: стратегия, координация, проверка выполнения задач и иногда даже доделывание за сотрудниками. В таком режиме рост компании превращается в настоящее испытание для владельца.
Ниже я подробно разобрал каждый шаг и то, как вы можете внедрить их в свой бизнес. Но для начала предлагаю познакомиться поближе. Мне важно, чтобы вы понимали, на какой опыт я опираюсь.
Меня зовут Эмиль Мустафин, я предприниматель и бизнес-консультант. Успешно организовал 3 собственных бизнеса в разных нишах и уже 6 лет помогаю другим владельцам делать бизнес системным и доходным без упахиваний и выгораний.
За свой опыт работы с бизнесами в совершенно разных сферах я заметил важную деталь. Их объединяют одни и те же сложности:
— руководитель с головой погружён в операционные процессы. Он не уверен в своих сотрудниках и качестве их работы, поэтому вникает даже в мелкие процессы;
— нет времени и сил на стратегию и масштабирование бизнеса, ведь вся энергия уходит на контроль работников. А они в свою очередь саботируют задачи и перекладывают ответственность друг на друга;
— преследует чувство усталости и выгорание, развивать бизнес в таком состоянии сложно.
Но все эти проблемы решаются с помощью шагов, о которых я расскажу. Я собрал для вас конкретные, эффективные действия в области управления, которые можно внедрить уже в ближайшие дни и начать получать результат.
— руководитель с головой погружён в операционные процессы. Он не уверен в своих сотрудниках и качестве их работы, поэтому вникает даже в мелкие процессы;
— нет времени и сил на стратегию и масштабирование бизнеса, ведь вся энергия уходит на контроль работников. А они в свою очередь саботируют задачи и перекладывают ответственность друг на друга;
— преследует чувство усталости и выгорание, развивать бизнес в таком состоянии сложно.
Но все эти проблемы решаются с помощью шагов, о которых я расскажу. Я собрал для вас конкретные, эффективные действия в области управления, которые можно внедрить уже в ближайшие дни и начать получать результат.
В чем суть этой инструкции?
В инструкции всего 5 шагов. Они прикладные и просты по своей сути, поэтому не усложняйте их в своей голове. Единственное, что необходимо учесть, это последовательность действий внутри каждого шага. Сделайте так, как написано в этой статье и через месяц вы почувствуете, как ситуация по всем фронтам улучшится.
Шаг 1
Назначить старшего
Большинство собственников хоть раз сталкивалось с чувством, что сотрудники их разрывают на части. Коммуникации настолько много, что после рабочего дня владелец чувствует себя выжатым и истощённым.
Почему так происходит?
Дело в том, что у подразделений вашей компании нет руководителя. Или его функцию выполняете вы. Например, исторически сложилось так, что вы управляете отделом продаж или вы самый компетентный и опытный продавец, или руководитель отдела недавно уволился.
Получается, что вы взаимодействуете с каждым из работников отдела напрямую: следите за дисциплиной, отвечаете на вопросы, даёте поручения, контролируете исполнение, иногда даже исправляете ошибки. А также контактируете с клиентами, отчитываетесь за косяки сотрудников и принимаете правки.
Почему так происходит?
Дело в том, что у подразделений вашей компании нет руководителя. Или его функцию выполняете вы. Например, исторически сложилось так, что вы управляете отделом продаж или вы самый компетентный и опытный продавец, или руководитель отдела недавно уволился.
Получается, что вы взаимодействуете с каждым из работников отдела напрямую: следите за дисциплиной, отвечаете на вопросы, даёте поручения, контролируете исполнение, иногда даже исправляете ошибки. А также контактируете с клиентами, отчитываетесь за косяки сотрудников и принимаете правки.
А если таких подразделений в компании несколько, то становится очевидно: у вас просто не остаётся сил на стратегию, новые проекты и времени на отдых. Ведь вы похожи на солнце, которое своими лучами тянется до каждого отдельного работника. Но даже у солнца ограниченный запас энергии.
Организация компании в режиме "Солнце"
Что делать, чтобы выйти из режима солнца: необходимо сократить число людей, с которыми вы общаетесь напрямую.
Для комфортной работы их должно быть не больше пяти. Если их больше, то будет сложно создавать связь с работниками, уделять внимание каждому и поддерживать эффективную деятельность.
Итак, к действиям. Вам нужно назначить старшего в каждой группе, где нет руководителя и вести коммуникацию только с ним. Даже если группа состоит всего из 2-х человек, среди них должен быть старший. Он отвечает за производство всей группы, а также за дисциплину и другие вопросы. В процессе работы сотрудники отчитываются ему, а он уже докладывает ситуацию вам.
Возможно, сначала новому руководителю будет непривычно. Нужно время, чтобы освоиться, и другие сотрудники тоже начнут воспринимать его как руководителя. Вы можете помочь ему, дав пару советов. Это в ваших интересах: чем стабильней он будет в данной роли, тем проще вам будет работать.
Если вы зашли в подразделение и увидели какую-то проблему, не кидайтесь
сразу исправлять. Позовите руководителя и задайте ему вопрос. Если нужно что-то исправить, скажите ему об этом.
Получается, что всего одним действием мы сократили число людей, с которыми вам необходимо поддерживать постоянный контакт. А также высвободили время, которое раньше тратилось на коммуникацию, контроль, мелкие задачи и переделки.
Для комфортной работы их должно быть не больше пяти. Если их больше, то будет сложно создавать связь с работниками, уделять внимание каждому и поддерживать эффективную деятельность.
Итак, к действиям. Вам нужно назначить старшего в каждой группе, где нет руководителя и вести коммуникацию только с ним. Даже если группа состоит всего из 2-х человек, среди них должен быть старший. Он отвечает за производство всей группы, а также за дисциплину и другие вопросы. В процессе работы сотрудники отчитываются ему, а он уже докладывает ситуацию вам.
Возможно, сначала новому руководителю будет непривычно. Нужно время, чтобы освоиться, и другие сотрудники тоже начнут воспринимать его как руководителя. Вы можете помочь ему, дав пару советов. Это в ваших интересах: чем стабильней он будет в данной роли, тем проще вам будет работать.
Если вы зашли в подразделение и увидели какую-то проблему, не кидайтесь
сразу исправлять. Позовите руководителя и задайте ему вопрос. Если нужно что-то исправить, скажите ему об этом.
Получается, что всего одним действием мы сократили число людей, с которыми вам необходимо поддерживать постоянный контакт. А также высвободили время, которое раньше тратилось на коммуникацию, контроль, мелкие задачи и переделки.
Организация компании после назначения старших в группах
Надеюсь, что с первым шагом всё понятно, поэтому переходим ко второму. Если вы всё же не понимаете, как улучшить организацию вашей компании, ниже я расскажу, как могу в этом помочь.
Шаг 2
Определить продукт
Скольким из своих сотрудников вы платите не за результат их деятельности, а только за время, проведённое на рабочем месте? Человек отработал положенное количество дней в месяце и получил полноценную зарплату. Неважно, много он произвёл или мало, хорошо поработал или не очень.
Вы, как собственник, прекрасно понимаете, что клиент платит не за количество потраченных часов и ваши задержки на работе допоздна. Он платит за продукт нужного качества и в нужном объёме. Вы мыслите продуктом компании и приходите на работу, чтобы получить его. А ваши сотрудники мыслят так же?
У каждого работника компании есть продукт, который он производит. Это то, что вы обмениваете на деньги (его зарплату).
Ради эксперимента подойдите к нескольким сотрудникам и задайте каждому вопросы: «Какой продукт ты производишь? Что является результатом твоего труда?». Запишите ответы и сравните с тем, как вы сами ответили бы на этот вопрос, будь вы на месте сотрудника. Насколько их ответы совпадают с вашими? Они действительно тратят рабочее время на то, чтобы произвести продукт, который вы от них ожидаете? Или заняты производством чего-то другого?
Скорее всего, вы обнаружите, что сотрудники будут называть своим продуктом что угодно, только не то, что вы ожидаете. Неудивительно, что за подразделениями и отдельными людьми приходится постоянно присматривать, корректировать работу и ставить процесс на рельсы.
Ниже примеры верных и неверных формулировок о продукте:
Вы, как собственник, прекрасно понимаете, что клиент платит не за количество потраченных часов и ваши задержки на работе допоздна. Он платит за продукт нужного качества и в нужном объёме. Вы мыслите продуктом компании и приходите на работу, чтобы получить его. А ваши сотрудники мыслят так же?
У каждого работника компании есть продукт, который он производит. Это то, что вы обмениваете на деньги (его зарплату).
Ради эксперимента подойдите к нескольким сотрудникам и задайте каждому вопросы: «Какой продукт ты производишь? Что является результатом твоего труда?». Запишите ответы и сравните с тем, как вы сами ответили бы на этот вопрос, будь вы на месте сотрудника. Насколько их ответы совпадают с вашими? Они действительно тратят рабочее время на то, чтобы произвести продукт, который вы от них ожидаете? Или заняты производством чего-то другого?
Скорее всего, вы обнаружите, что сотрудники будут называть своим продуктом что угодно, только не то, что вы ожидаете. Неудивительно, что за подразделениями и отдельными людьми приходится постоянно присматривать, корректировать работу и ставить процесс на рельсы.
Ниже примеры верных и неверных формулировок о продукте:
Теперь понимаете разницу?
Чтобы облегчить себе жизнь и помочь компании, сформулируйте продукты для каждого подразделения и каждого сотрудника. Продукт подразделения — продукт его начальника.
После сделайте так, чтобы каждый сотрудник понимал и знал продукт, который производит он и его подразделение. А также чтобы мог объяснить, какой вклад этот продукт вносит в продукт подразделения.
А ещё лучше прописать продукт каждого работника в должностной инструкции. Тогда взаимодействие с сотрудниками упростится в разы: нет продукта, значит должностные обязанности не выполнены. Используйте этот мощный инструмент управления в полной мере.
А как сделать так, чтобы каждый ваш работник гарантированно и стабильно давал продукт своей деятельности, мы разберём в следующем шаге.
Чтобы облегчить себе жизнь и помочь компании, сформулируйте продукты для каждого подразделения и каждого сотрудника. Продукт подразделения — продукт его начальника.
После сделайте так, чтобы каждый сотрудник понимал и знал продукт, который производит он и его подразделение. А также чтобы мог объяснить, какой вклад этот продукт вносит в продукт подразделения.
А ещё лучше прописать продукт каждого работника в должностной инструкции. Тогда взаимодействие с сотрудниками упростится в разы: нет продукта, значит должностные обязанности не выполнены. Используйте этот мощный инструмент управления в полной мере.
А как сделать так, чтобы каждый ваш работник гарантированно и стабильно давал продукт своей деятельности, мы разберём в следующем шаге.
Шаг 3
Опишите технологию получения результатов
Вы наняли сотрудника или назначили его на новую должность. Объяснили, кто
теперь будет его непосредственным руководителем, и даже назвали продукт,
который он будет производить.
Но это не всё, нужно дать сотруднику чёткую инструкцию, как он этот продукт будет производить. И зафиксировать её в должностной инструкции. В ином случае, у работника не будет полного понимания, как прийти к нужному результату быстро и эффективно.
Вы можете сказать, что должностными инструкциями никто не пользуется. Много усилий тратится на их подготовку, а выхлоп при этом маленький. Да, согласен, если вы возьмёте некую инструкцию в интернете, то вскоре поймёте, что она бесполезна.
Как сделать должностную инструкцию полезной и ценной рассказал ниже.
Во-первых, опишите действия сотрудника (или поручите это руководителю группы). Именно действия, а не обязанности: распишите, какие шаги нужно пройти, что на них делать, чтобы получить в результате продукт, который вы сформулировали для него.
К слову, прописанные действия имеют одно существенное преимущество перед устными объяснениями. Если сотрудник что-то забыл, пропустил, не понял сразу, то у него всегда есть возможность обратиться к готовым материалам. А руководителю не придётся тратить своё время на повторные объяснения.
Также технологию не придётся полностью объяснять новым сотрудникам на этой должности. Достаточно дать текст для изучения и ответить на возникнувшие вопросы.
Ниже я привел пример технологии приготовления кофе. Просто поймите сам принцип и переложите это на свой продукт.
теперь будет его непосредственным руководителем, и даже назвали продукт,
который он будет производить.
Но это не всё, нужно дать сотруднику чёткую инструкцию, как он этот продукт будет производить. И зафиксировать её в должностной инструкции. В ином случае, у работника не будет полного понимания, как прийти к нужному результату быстро и эффективно.
Вы можете сказать, что должностными инструкциями никто не пользуется. Много усилий тратится на их подготовку, а выхлоп при этом маленький. Да, согласен, если вы возьмёте некую инструкцию в интернете, то вскоре поймёте, что она бесполезна.
Как сделать должностную инструкцию полезной и ценной рассказал ниже.
Во-первых, опишите действия сотрудника (или поручите это руководителю группы). Именно действия, а не обязанности: распишите, какие шаги нужно пройти, что на них делать, чтобы получить в результате продукт, который вы сформулировали для него.
К слову, прописанные действия имеют одно существенное преимущество перед устными объяснениями. Если сотрудник что-то забыл, пропустил, не понял сразу, то у него всегда есть возможность обратиться к готовым материалам. А руководителю не придётся тратить своё время на повторные объяснения.
Также технологию не придётся полностью объяснять новым сотрудникам на этой должности. Достаточно дать текст для изучения и ответить на возникнувшие вопросы.
Ниже я привел пример технологии приготовления кофе. Просто поймите сам принцип и переложите это на свой продукт.
Технология приготовления кофе
Во-вторых, актуализируйте информацию в должностных инструкциях. Меняются обстоятельства, технологии, условия рынка, а значит и действия.
Чтобы поддерживать все инструкции актуальными, выдайте сотруднику должностную папку, в которую он будет сам добавлять документы, относящиеся к его работе, удачные и неудачные действия, лайфхаки.
В случае, если этот работник уйдёт в отпуск, сменит должность или вовсе покинет компанию, у вас всегда будет готовый пул документов для его замены.
Конечно, описание действий и формулировка продукта — не всё, что должно быть указано в должностной инструкции. Также следует указать информацию о должности сотрудника, её предназначение, пояснения, как измеряется продукт и некоторые другие важные моменты. Об этом я рассказываю на личной работе с клиентами.
Чтобы поддерживать все инструкции актуальными, выдайте сотруднику должностную папку, в которую он будет сам добавлять документы, относящиеся к его работе, удачные и неудачные действия, лайфхаки.
В случае, если этот работник уйдёт в отпуск, сменит должность или вовсе покинет компанию, у вас всегда будет готовый пул документов для его замены.
Конечно, описание действий и формулировка продукта — не всё, что должно быть указано в должностной инструкции. Также следует указать информацию о должности сотрудника, её предназначение, пояснения, как измеряется продукт и некоторые другие важные моменты. Об этом я рассказываю на личной работе с клиентами.
Шаг 4
Внедрить статистику и оплату труда за показатели
Статистика помогает в решении сразу нескольких важных задач:
1) Комплексная оценка результатов команды и отдельных сотрудников. Не количество выполненных задачек в день, а количество принесённого продукта.
Например, сколько выручки сделал менеджер по продажам или сколько деталей изготовил станочник;
1) Комплексная оценка результатов команды и отдельных сотрудников. Не количество выполненных задачек в день, а количество принесённого продукта.
Например, сколько выручки сделал менеджер по продажам или сколько деталей изготовил станочник;
2) Отслеживание роста компании и своевременная реакция на изменения. А также планирование и прогнозирование развития.
Например, если мы отслеживаем количество брака на производстве и видим, что число выходит за рамки нормы, то сразу можем начать искать причину.
А если фиксируем оценку нашего продукта клиентами после каждой покупки, то можем понять уровень их удовлетворения и составить план по улучшению показателей;
3) Разработка системы мотивации для повышения эффективности работников.
А если фиксируем оценку нашего продукта клиентами после каждой покупки, то можем понять уровень их удовлетворения и составить план по улучшению показателей;
3) Разработка системы мотивации для повышения эффективности работников.
Игнорируя внедрение статистики, вы не только отдаляете рост компании, но и себя держите в неведении ситуации. Поэтому и приходится постоянно выяснять у работников, как дела здесь и там. А если бы вы точно знали ключевые показатели своего бизнеса и могли в любой момент посмотреть их в реальном времени (как на приборной панели), тратить свою энергию и драгоценное время не пришлось бы.
Также у статистики есть ещё одна важная роль. Она является основой для разработки и внедрения системы оплаты за результат.
Зная основные показатели компании, вы можете оцифровать продукт работы каждого сотрудника.
Почему это важно? Работник может делать бесчисленное количество действий, но не все они помогут получить продукт работы. А если зарплата сотрудника зависит от ключевых показателей, это добавляет вовлечения, мотивации делать только те действия, которые приведут к необходимому результату.
Зная основные показатели компании, вы можете оцифровать продукт работы каждого сотрудника.
Почему это важно? Работник может делать бесчисленное количество действий, но не все они помогут получить продукт работы. А если зарплата сотрудника зависит от ключевых показателей, это добавляет вовлечения, мотивации делать только те действия, которые приведут к необходимому результату.
Также для повышения мотивации классно работает следующий лайфхак: между работниками одного подразделения с похожими показателями можно проводить игры/соревнования. Например, вначале недели ставим планку по продажам для менеджеров. И тот, кто достиг нужного результата получает приятный подарок — билеты в кино. Такой метод увеличил продажи одного из наших клиентов на 30% в короткий срок.
Вывод: у компании, в которой внедрено управление на основе статистик, деятельность становится эффективнее и слаженнее. Сотрудники мотивированы на результат, можно быстро отследить работу подразделений на основе цифр, сразу понятно, кто мешает развитию компании. Нет никакого лишнего шума и потраченного времени впустую.
Вывод: у компании, в которой внедрено управление на основе статистик, деятельность становится эффективнее и слаженнее. Сотрудники мотивированы на результат, можно быстро отследить работу подразделений на основе цифр, сразу понятно, кто мешает развитию компании. Нет никакого лишнего шума и потраченного времени впустую.
Шаг 5
Внедрить координацию
Одна из самых важных задач любого владельца бизнеса — научиться управлять вниманием работников. И планёрки/собрания/координации (называйте, как хотите) лучший инструмент для этого. Именно координации помогают направлять внимание сотрудников на цели компании.
Приведу пример. Если вы поставите подразделению простейшую задачу, скажем, убраться в кабинете, то с вероятностью 80% какая-то часть работы останется невыполненной. Все возьмутся мыть пол и сортировать бумаги, но пыль так и останется на полках. А если мы сразу обозначим фронт работы для каждого сотрудника (первый моет пол, второй сортирует бумаги, третий протирает пыль), то уборка пройдёт быстрее, проще и эффективнее.
Ниже рассказал, какими должны быть координации, чтобы они приносили компании пользу:
— регулярными. Регулярность задаёт темп работы и обозначает временные рамки. Каждый руководитель подразделения будет понимать, когда и за какой результат нужно отчитаться. И будет доносить эту информацию до своих подчинённых;
— быстрыми. Не нужно заседать часами и обсуждать отдалённые темы. На таких собраниях нам важно ставить задачи, определять сроки, исправлять и координировать эти задачи и контролировать исполнение.
Приведу пример. Если вы поставите подразделению простейшую задачу, скажем, убраться в кабинете, то с вероятностью 80% какая-то часть работы останется невыполненной. Все возьмутся мыть пол и сортировать бумаги, но пыль так и останется на полках. А если мы сразу обозначим фронт работы для каждого сотрудника (первый моет пол, второй сортирует бумаги, третий протирает пыль), то уборка пройдёт быстрее, проще и эффективнее.
Ниже рассказал, какими должны быть координации, чтобы они приносили компании пользу:
— регулярными. Регулярность задаёт темп работы и обозначает временные рамки. Каждый руководитель подразделения будет понимать, когда и за какой результат нужно отчитаться. И будет доносить эту информацию до своих подчинённых;
— быстрыми. Не нужно заседать часами и обсуждать отдалённые темы. На таких собраниях нам важно ставить задачи, определять сроки, исправлять и координировать эти задачи и контролировать исполнение.
Ниже пример того, как должны проходить еженедельные собрания (координации).
Руководители подразделений приходят на координации подготовленными. Они приносят с собой данные о главных статистиках на прошедшей неделе и планируемые показатели на следующую. Кроме цифр у каждого руководителя должен быть план для его подразделения.
Руководители подразделений приходят на координации подготовленными. Они приносят с собой данные о главных статистиках на прошедшей неделе и планируемые показатели на следующую. Кроме цифр у каждого руководителя должен быть план для его подразделения.
Каждый руководитель отчитывается о каждой своей статистике за прошедшую
неделю и называет плановые показатели на следующую. Если плановые показатели кажутся слишком маленькими или слишком большими, то владелец их корректирует. Важно получить согласие руководителя, чтобы он понимал, что достигнуть таких цифр реально, и знал, как это сделать.
После руководитель озвучивает свой план на неделю. Если какой-то пункт плана конфликтует с планом другого руководителя, то это сразу координируется. Иногда руководители сами не могут договориться, тогда владелец принимает свое мудрое аргументированное и эффективное решение.
После того, как по этой схеме выступят все руководители, владелец спрашивает, есть ли что-то ещё, что им нужно скоординировать. Если остается важная информация друг для друга или для всех, то это обсуждается.
Затем владельцу лишь остаётся озвучить пункты плана для компании, которые он сформулировал заранее. По каждому пункту определяется ответственный руководитель и устанавливается срок выполнения.
Ежедневные координации проходят таким же образом. И так же любой руководитель может координироваться со своими сотрудниками.
неделю и называет плановые показатели на следующую. Если плановые показатели кажутся слишком маленькими или слишком большими, то владелец их корректирует. Важно получить согласие руководителя, чтобы он понимал, что достигнуть таких цифр реально, и знал, как это сделать.
После руководитель озвучивает свой план на неделю. Если какой-то пункт плана конфликтует с планом другого руководителя, то это сразу координируется. Иногда руководители сами не могут договориться, тогда владелец принимает свое мудрое аргументированное и эффективное решение.
После того, как по этой схеме выступят все руководители, владелец спрашивает, есть ли что-то ещё, что им нужно скоординировать. Если остается важная информация друг для друга или для всех, то это обсуждается.
Затем владельцу лишь остаётся озвучить пункты плана для компании, которые он сформулировал заранее. По каждому пункту определяется ответственный руководитель и устанавливается срок выполнения.
Ежедневные координации проходят таким же образом. И так же любой руководитель может координироваться со своими сотрудниками.
Как лучше всего использовать инструкцию именно в вашей ситуации?
Внедрив 5 шагов из этой статьи, вы будете приятно удивлены, насколько упростится ваша жизнь, как владельца бизнеса.
В этом уже убедились десятки моих клиентов, чьи кейсы я потихоньку добавляю на эту страницу.
И сейчас у меня для вас есть кое-что важное.
Если вас заинтересовала технология, которую я разобрал в этой статье, вы можете применить её конкретно в вашем случае.
Каждую неделю я провожу 5 бесплатных индивидуальных разборов в формате видеосвязи, на которых:
— разбираю существующую организацию компании и выявляю точки роста. У вас появится чёткое представление о том, как прокачать бизнес, чтобы он работал без вашего тотального контроля;
— выясняю, как именно с вашими исходными данными высвободить максимум времени и сил на стратегию, масштабирование, новые проекты или отдых без страха, что компания развалится;
— разрабатываю пошаговый алгоритм выхода из операционных процессов без выгорания. И, конечно, на созвоне я предлагаю свою помощь в реализации алгоритма.
Что вы получите на индивидуальном разборе:
— пошаговый план выхода из операционки на основе конкретно вашей ситуации и конкретно под ресурсы компании;
— шаблоны проведения координаций, технологию создания эффективных должностных инструкций и варианты инструментов для внедрения статистики в вашей компании. А также я покажу, как использовать эти документы именно вам.
Нажимайте на кнопку ниже и заполняйте анкету. С вами свяжется мой ассистент и подберёт удобное время для разбора.
В этом уже убедились десятки моих клиентов, чьи кейсы я потихоньку добавляю на эту страницу.
И сейчас у меня для вас есть кое-что важное.
Если вас заинтересовала технология, которую я разобрал в этой статье, вы можете применить её конкретно в вашем случае.
Каждую неделю я провожу 5 бесплатных индивидуальных разборов в формате видеосвязи, на которых:
— разбираю существующую организацию компании и выявляю точки роста. У вас появится чёткое представление о том, как прокачать бизнес, чтобы он работал без вашего тотального контроля;
— выясняю, как именно с вашими исходными данными высвободить максимум времени и сил на стратегию, масштабирование, новые проекты или отдых без страха, что компания развалится;
— разрабатываю пошаговый алгоритм выхода из операционных процессов без выгорания. И, конечно, на созвоне я предлагаю свою помощь в реализации алгоритма.
Что вы получите на индивидуальном разборе:
— пошаговый план выхода из операционки на основе конкретно вашей ситуации и конкретно под ресурсы компании;
— шаблоны проведения координаций, технологию создания эффективных должностных инструкций и варианты инструментов для внедрения статистики в вашей компании. А также я покажу, как использовать эти документы именно вам.
Нажимайте на кнопку ниже и заполняйте анкету. С вами свяжется мой ассистент и подберёт удобное время для разбора.
Анкета для записи на разбор
Заполните все поля и мой ассистент свяжется с вами для согласования времени проведения консультации
